【天津】13811绩效管理自学考试大纲

天津市高等教育自学考试课程考试大纲

课程名称：绩效管理

课程代码：13811

2024年1月启用

第一部分   课程性质与目标

一、课程性质与特点

    本课程是高等教育自学考试人力资源管理专业本科段的一门专业课，它是以人力资源管理为基础的一门课程。本课程从组织的使命、核心价值观、愿景和战略出发，以绩效计划、绩效监控、绩效评价以及绩效反馈为框架，构建了一个充分体现战略性、平衡性及协同性的绩效管理系统模型。分层次剖析了组织绩效、群体绩效以及个人绩效在绩效管理过程中的差异，还系统介绍了实践中常见的绩效管理工具与绩效薪酬等热点话题。

二、课程目标与基本要求

通过本课程的学习使学生了解绩效管理的基本理论和基本概念；同时了解绩效管理的工具，绩效计划，绩效监控，绩效评价，绩效反馈，绩效薪酬的具体内容，培养学生的绩效管理能力，为学生今后在公共部门以及企业工作中从事绩效管理工作打下坚实基础。

学习本课程要求学生具备一定的管理学思维，熟记人力资源管理各阶段的发展概况，古今中外人力资源管理著名学者的基本观点和理论主张。同时应具有一定的绩效逻辑思维，将管理中的工作能够和绩效紧密联系起来，从而具备绩效管理的能力和素质。

三、与相关课程的联系与区别：

本课程与人力资源管理专业的其他基础与专业课程有密切的联系。它以《人员素质测评理论与方法》、《薪酬管理》、《公共关系学》、《培训与人力资源开发》等课程为基础，又对《劳动关系与劳动法》、《管理学原理（中级）》、《经济学原理（中级）》等课程起补充配合作用。

• 考核内容与考核目标

第一章   概论

一、学习目的与要求

本章介绍绩效管理相关专有名词的概念，重点介绍绩效，绩效管理的概念以及绩效管理与战略性人力资源管理的区别与联系。通本本章学习，学生应该理解与掌握绩效，绩效管理，绩效评价，战略性人力资源管理的概念，并能够对其之间的区别与联系有自己的看法与理解。

二、考核知识点与考核目标    

（一）绩效的主要影响因素：（重点）

识记：技能；激励；环境；机会。

理解：（1）技能指的是员工的工作技巧和能力水平。

    （2）激励是提高员工的工作积极性来发挥作用。

    （3）环境可以分为组织的内部环境和外部环境。

    （4）机会是一种偶然性因素。

应用：绩效的影响因素对人力资源管理实践的影响。

（二）绩效管理的特点：（重点）

      识记：战略性；协同性；差异性；公平性。

      理解：（1）战略性是将组织管理上升到战略高度；

• 协同性是指通过绩效管理，实现组织、业务部门、支持部门外部合作伙伴的全面协同。

（3）差异性是指不同部门、组织以及个人绩效管理应该具有独特性。

（4）公平性是指绩效管理应该让所有员工都感动过程公平和结果公平。

（三）绩效管理的关键决策：（次重点）

      识记：评价内容；评价主体；评价周期；评价方法；结果应用。

      理解：（1）评价内容是指确定绩效评价所需要的评价指标，目标值以及指标权重；

（2）评价主体是指对评价对象做出评价的人；

（3）评价周期是指“多长时间评价一次”；

（4）评价方法是指判断员工个人工作绩效时所使用的具体方法。结果应用是指绩效评价结果能否被有效利用。

      应用：如何将绩效管理的关键决策更好地应用到人力资源管理实践中。

 

• 绩效管理工具

一、学习目的与要求

本章介绍绩效管理的工具，重点介绍目标管理，标杆管理，关键绩效指标，平衡计分卡。通过本章学习，学生应该掌握目标管理的内涵，标杆管理的含义与类型，绩效指标设计的理念和思路，平衡积分卡的特点与功能。

二、考核知识点与考核目标    

（一）目标管理的理论基础：（次重点）

识记：科学管理理论；管理过程理论；人际关系学派理论。

理解：（1）科学管理理论代表人物是泰勒，提出了把计划职能与执行职能分开的思想。

     （2）管理过程理论代表人物是法约尔，提出管理的五大职能是计划，组织，指挥，协调，控制。

     （3）人际关系学派理论的代表人物是麦格雷戈，提出了著名的X理论和Y理论。

应用：如何将目标管理的理论基础更好地应用到绩效管理实践中。

（二）标杆管理的类型：（重点）

      识记：内部标杆管理；竞争标杆管理；职能标杆管理；流程标杆管理。

      理解：（1）内部标杆管理以企业内部操作为基准，是最简单且易操作的标杆管理方法。

（2）职能标杆管理是以行业领先者或者某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。

（3）流程标杆管理是以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。

      应用：如何在绩效管理实践中更好地选择标杆管理的类型。

（三）平衡计分卡的主要特点：（次重点）

   识记：始终以战略为核心；重视协调一致；强调有效平衡。

   理解：（1）始终以战略为核心，包括战略衡量、战略管理、战略描述、战略协同连接、战略与运营；

• 重视协调一致，包括从逻辑上明晰协同思路，从体系上整合协同主体，从机制上保障协同效果；
• 强调有效平衡包括财务指标与非财务指标的平衡，长期、长期目标与短期目标的平衡，外部群体评价指标与内部群体评价指标的平衡，客观指标儿与主观判断指标的平衡。

    应用：在绩效管理中如何更好运用平衡计分卡。   

• 绩效计划

一、学习目的与要求

本章介绍绩效计划，重点介绍绩效计划的准备，绩效计划的内容，绩效计划的制定。通过本章学习，学生应该掌握绩效计划的内涵，绩效计划制定的步骤，一份完整的绩效计划包括哪些内容，计划绩效体系设计的一般步骤有哪些。

二、考核知识点与考核目标    

（一）绩效计划的内涵：（一般）

识记：绩效计划是一种重要的计划形式。

理解：绩效计划是指的新的绩效周期开始的时候，管理者和下属依据组织的战略规划和年度工作计划，通过绩绩效计划面谈共同确定。组织部门以及个人的工作任务并签订绩效目标协议的过程。

（二）绩效计划的类型：（重点）

      识记：组织绩效计划；部门绩效计划；个人绩效计划。

      理解：（1）组织绩效计划是对组织战略目标的分解和细化，组织绩效目标通常都是战略性目标。

• 部门绩效计划的核心是从组织绩效计划分解和承接而来的，部门绩效目标体系。
• 个人绩效计划包含组织内所有人员的绩效计划及高层管理者绩效计划、部门管理者绩效计划和员工绩效计划。

     应用：在绩效管理中如何选择更好的绩效计划类型。

（三）制定绩效计划的原则：（次重点）

   识记：战略性原则；协同性原则；参与性原和SMART原则。

   理解：（1）在制定绩效计划体系时，必须坚持战略性原则及要求，在组织使命、核心价值观和愿景的指引下，依据战略目标和经营计划制定组织绩效计划。然后通过目标的分解和承接，制定出部门绩效计划和个人绩效计划。

        （2）绩效计划体系是以计划目标为纽带形成的全面协同系统。

        （3）在制定绩效计划的过程中，管理者必须与下属进行充分的沟通，确保组织战略目标能够为组织所有员工正确的理解。

        （4）在绩效计划的制定中，特别是在设置绩效目标儿和绩效指标时，需要遵循smart原则。

（四）制定绩效计划的步骤：（次重点）   

识记：绩效计划的准备；绩效计划的制定；绩效协议的审核与签订。

    理解：（1）绩效计划的准备工作主要包括组织信息、部门信息、个人信息以及绩效沟通四个方面的准备。

（2）绩效计划的制定是绩效计划工作的核心步骤，包括组织、部门、个人三个层面的绩效计划为主线。

（3）绩效协议的审核与签订是对初步拟定的绩效计划的再审核和确认阶段。

    应用：如何在绩效管理实践中更好地制定绩效计划。

 

• 绩效监控

一、学习目的与要求

本章介绍绩效监控，重点介绍绩效沟通，绩效辅导，绩效信息的收集。通过本章学习，学生应该掌握绩效监控的方法，绩效沟通原则的认识，管理者领导风格选择和绩效信息收集的内容和方法。

二、考核知识点与考核目标    

（一）绩效监控的方法：（一般）

识记：书面报告；绩效会议；走动式管理。

理解：（1）书面报告包括定期的书面报告，比如工作日志等和不定期的书面报告，比如各种专项报告。

     （2）绩效会议是指管理者和下属就重要的绩效问题通过召开会议的形式进行正式沟通的绩效监控办法。

     （3）走动式管理要求高层管理者进行实地调研，与绩绩效计划执行者进行面对面的沟通。

应用：在绩效管理实践中更好地运用绩效监控。

• 绩效沟通的方式：（次重点）

      识记：正式的绩效沟通；非正式的绩效沟通。

      理解：（1）正式的绩效沟通主要包括正式的书面告报告和定期会面两种形式。

• 正式的绩效沟通主要包括正式的书面告报告和定期会面两种形式。

应用：在绩效管理实践中如何更好地运用正式和非正式的绩效沟通。

（三）绩效沟通的原则：（重点）

   识记：对事不对人原则；责任导向原则；事实导向原则。

   理解：（1）绩效沟通的对事不对人原则，要求沟通双方针对问题本身提出看法，维护他人的自尊，不要轻易对人下结论，从解决问题的目的出发进行沟通。

        （2）责任导向就是在绩效沟通中引导对方承担责任的沟通模式。

        （3）事实导向的定位原则是在沟通中表现为以描述事实为主要内容的沟通方式。应用：在绩效管理实践中如何更好地运用绩效沟通的原则。

（四）绩效沟通中领导风格：（次重点）   

识记：依据下属成熟程度选择领导风格；依据环境和下属的权变因素选择领导风格。

    理解：（1）依据下属成熟程度学的领导风格。划分为任务行为和关系行为两个维度，并根据两个维度组合成指示、推销、参与和授权四种不同的领导风格。

         （2）依据环境和下属的全面因素的领导风格，是在管理者在帮助员工实现其绩效目标的过程中，需要充分考虑下属自身的特点和环境的限制因素，然后提供有针对性的绩效辅导。

     应用：在绩效管理实践中如何更好地在绩效沟通中选择领导风格。

 

• 绩效评价

一、学习目的与要求

本章介绍绩效评价，重点介绍绩效评价中常见的问题，评价主体，评价周期，评价方法。通过本章学习，学生应该掌握绩效评价的过程模型，绩效评价的内容，绩效评价主体的误区，评价主体的类型。

二、考核知识点与考核目标    

（一）绩效评价的类型：（次重点）

识记：组织绩效评价；部门绩效评价；个人绩效评价。

理解：（1）绩效组织评价的特征包括战略一致性、反映组织的特征，准确性、可接受性、及时性。

     （2）部门绩效评价的指标相对微观具体，与部门职责紧密相关。

     （3）个人绩效评价量表的设计原理同组织部门儿绩效评价量表并无二致，都是根据个人平衡计分卡中的指标汇总而来。

（二）评价系统的常见问题：（次重点）

      识记：评价目的不明确；评价标准缺失；评价周期确定不合理；评价方法选择不当；评价结果运用不充分。

      理解：（1）评价目的不明确；有一些组织对绩效评价的目的认识不清，只是为了应付工作，单纯的为评价而评价。导致评绩效评价原本具有的功能和作用作用得不到应有的发挥。

• 评价标准缺失；由于缺乏客观统一的评价标准，评价主体在进行评价的时候是评价主观判断或个人喜好，导致不同的评价主体对同一评价内容看法不一，让被评价者产生不公平感，从而影响整个绩效评价系统的正常运转。
• 评价周期确定不合理；一些组织缺乏对评价周期的影响因素的了解，笼统的采用一年为评价周期，导致有些短期显现的绩效问题得不到及时发现和解决，容易给组织带来长期影响。
• 评价方法选择不当；在实践中，许多组织忽视评价指标与评价方法的契合，试图用一种方法“避其功于一役”，结果造成绩效指标衡量的无效与失真，严重影响了组织绩效管理工作的科学性和有效性。
• 评价结果运用不充分；很多组织在绩评价完绩效之后，就将评价结果束之高阁，没有应用到确定、薪酬发放、职位晋升、培训开发、绩效改进等方面。使评价对象   也认为绩效评价只是走形式、走过场，对绩效评价工作产生消极、懈怠的情绪。

应用：如何在绩效管理实践中正确地确定评价系统。

（三）评价周期的影响因素：（次重点）

   识记：评价指标；管理层级；职位类型；绩效管理实施的时间；评价目的。

   理解：（1）决定评价周期长短最重要的因素就是评价指标的类型与内容。在评价过程中，针对不不同的评价指标设定的评价周期也不一样。

（2）高层管理者只是对组织整体负责的领导，对高层管理者的评价旨在促使其理清思路，抓住组织发展的重点。中层管理者是组织中的部门负责人，对中层管理者的评价，一方面是根据组织战略目标的分解和承接，落到其所在部门儿头上的指标完成情况确定的，另一方面是根据其个人绩效完成情况及工作态度确定的。

（3）根据市场销售人员的工作性质和特点，可以以月或季度为评价周期，或者根据情况缩短评价周期。  

（4）绩效管理的实施要经历由初始的摸索起到后来的成熟期的几个阶段，那绩效管理系统的完善不是一蹴而就的，需要经过几个绩效周期的经验积累，不断从绩效周期的管理中吸取教训并总结经验。

   应用：如何在绩效管理实践中正确地选择评价周期。

• 绩效反馈

一、学习目的与要求

本章介绍绩效反馈，重点介绍绩效反馈面谈，绩效申诉，绩效改进，评价结果的运用。通过本章学习，学生应该掌握绩效反馈的重要性，绩效评价与绩效改进的关系，绩效反馈的方式。

二、考核知识点与考核目标    

（一）绩效反馈的方式：（一般）

识记：对错误行为进行反馈；对正确的行为进行反馈；自我反馈。

理解：（1）对错误的行为进行反馈。建设性的批评要有计划性，建设性的批评要维护对方自尊，建设性的批评要发生在恰当的环境中，建设性的批评要以进步为导向，建设性的批评应该是互动式的，建设性的批评应是灵活的，建设性的批评要能够传递帮助信息。             

      （2）对正确的行为进行反馈。用正面的肯定来认同员工的进步，明确的指出受称赞的行为。当员工有进步时，应予以及时反馈，正面的反馈中应包含这种行为对团队、部门乃至整个组织整体效益的贡献。

     （3）自我反馈指的是下属在一套严格明确绩效标准的基础上，主动将自己的行为与标准进行比对，发现并解决问题的过程。

 应用：如何在绩效管理实践中正确地选择绩效反馈的方式。

（二）绩效反馈面谈的原则：（次重点）

      识记：直接具体原则；互动原则；基于工作原则；相互信任原则。

      理解：（1）直接具体原则指的是面谈交流要直接具体，不能抽象的泛泛而谈或仅做一般性评价。

（2）互动原则指面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，反馈主体应当鼓励面谈对象多说话，充分表达自己的观点。

（3）绩效反馈面谈所涉及的是评价对象的工作绩效及具体工作是怎么做的，采取了哪些行为与措施，效果如何等。

（4）绩效反馈面谈应该是一个双方沟通的过程，沟通要想得以顺利进行，促使双方的相互理解和达成共识，就必须营造相互信任的良好氛围。

 应用：如何将绩效反馈面谈的原则更好地运用到绩效管理实践中。

（三）绩效申诉的原则：（重点）

   识记：合理原则；公开原则；及时原则。

   理解：（1）合理原则是指组织内部受绩效申诉的部门要本着负责的态度，深入细致的查明相关事实，做出准确的认定。

• 在处理绩效申诉的过程中，应尽量公开的进行，以使各方了解有关情况，监督申诉处理过程，消除误解。
• 绩效申诉作为一种有效的绩效改进手段，不能推诿拖延。这要求绩效申诉的各个步骤都必须在限定的期限内完成，申诉机构要尽快完成对案件的审查，并及时做出处理决定。

应用：如何将绩效申诉的原则更好地运用到绩效管理实践中。

（四）评价结果的运用：（次重点）

   识记：用于检验招募与甄选的预测效度；用于做出职位变动的决策；用于确定培训与开发的内容；用于薪酬的分配与调整。

   理解：（1）在研究招募与甄选的效度时，通常都选用绩效评价结果作为员工实际绩效水平的替代，在人员招募与甄选的过程中担当重要的校标。

（2）评价的结果是职位变动的重要依据职位变动不仅包括纵向的晋升或降职，还包括横向的工作流转流转如果评价的结果表明某些某些人员无法胜任现有的工作岗位，就需要查明原因，并果断的进行调换。将其从现有的岗位上换一下，安排到其他能够胜任的岗位。通过绩效评价可以发现，优秀的、有发展潜力的人需要积极的培养和大胆的提拔。

（3）绩效评价分为发展性评价和评价性评价。发展性评价在系统分析评价对象的发展需要之后，主要关注的是如何对评价对象将来的绩效表现做出预测。评价性评价将着眼点放在评价对象做出判断上，往往与薪酬决定挂钩。  

（4）绩效评价最初的目的就是为了更好的评价个人对团队或组织绩效的贡献，以更好的在薪酬分配过程中体现公平原则。

应用：如何在绩效管理实践中运用评价结果。

• 绩效薪酬

一、学习目的与要求

本章介绍绩效薪酬，重点介绍薪酬概念和绩效薪酬。通过本章学习，学生应该掌握薪酬的基本概念，薪酬制度，绩效薪酬的类型各种绩效薪酬方案。

二、考核知识点与考核目标    

（一）绩效薪酬的特征：（次重点）

识记：与战略一致性；与绩效相关性；系统完整性；制度的灵活性。

理解：（1）薪酬战略必须与组织的发展战略相匹配，才能够为实现组织战略服务。         

      （2）只有在薪酬和绩效之间建立一种明确的相关关系，才能使薪酬制度真正发挥激励作用。

      （3）各类薪酬计划具有不同的特点，综合使用各种薪酬计划能够增强组织的综合实力。

      （4）之所以强调制度的灵活性，主要出于两方面考虑，一方面，世界上没有完美的薪酬制度，任何组织都应该根据自身的特点是设计合适的薪酬制度，另一方面，组织面临的情况在不断的变化。只有具有一定的灵活性，才能够持续的根据现有的状况对薪酬制度进行恰当的调整。

     应用：在绩效管理实践中如何更好地运用绩效薪酬。

（二）团队激励计划的类型：（次重点）

      识记：利润分成计划；收益分享计划。

理解：（1）利润分成计划作为一种团队激励激励计划，利润分成计划能够激发员工更多的考虑如何提高组织绩效。受益于利润分成计划的员工能够像企业所有者一样去思考企业的经营问题，从而有效降低代理成本，增强员工的合作精神。

（2）收益分享计划就是我们说的基于劳动力成本节俭的分享计划。该计划的目的是在不影响员工积极性的前提下，降低公司的劳动力成本。

      应用：如何在绩效管理中正确选择团队激励计划。

第三部分   有关说明与实施要求

一、考核目标的能力层次表述

    本课程的能力考核目标共分为三个能力层次：“识记”、“理解”、“应用”。各能力层次为递进等级关系，后者必须建立在前者的基础上，其含义是：
    识记：能够识别和记忆本课程中的有关名词、概念及规律的主要内容，并能够根据考核的不同要求，做出正确的表述、选择和判断。

    理解：能够领悟和理解本课程中有关概念及规律的内涵，全面把握基本概念、基本原理、基本方法，能掌握有关概念、原理、方法的区别与联系，并能够根据考核的不同要求，对问题进行逻辑推理和论证，做出正确的判断、解释和说明。

应用（包含简单应用和综合应用）：能在理解掌握的基础上，联系实际、运用现代意识对其理论价值和缺陷不足予以分析和评价，是既要求理论掌握、又要求具备分析论证能力的高层次要求；能综合运用管理学，心理学，会计学等方面的知识，使学习对象具有一定的绩效逻辑思维，将管理中的工作能够和绩效紧密联系起来，从而具备绩效管理的能力和素质。

 

二、指定教材

指定教材为考生自学、社会助学和考试命题的依据。

指定教材：《绩效管理》 方振邦　陈曦编著 中国人民大学出版社 2015年4月

 

三、自学方法指导

1、自学时必须要认真阅读教材，开始阅读每一章之前，应先认真学习大纲中有关该章的考核知识点、自学要求以及对知识点的能力层次要求和考核要求。以便在阅读教材时做到心中有数，有的放矢。

2、使用教材时，应注意将精读与泛读相结合，应在泛读即通读的基础和掌握较全面的知识背景条件下，对考核知识点进行重点地逐段细读，逐句推敲，以求做到对基本概念深刻理解，对历史脉络彻底弄清，对基本理论牢固掌握。切忌在没有全面学习教材的情况下孤立地抓考核知识点，以免生吞活剥，不能真正地理解和灵活地运用。

3、在自学过程中，既要思考问题，也要做好阅读笔记，把教材中的基本概念术语、基本理论命题、绩效管理各环节的大致情况加以整理，归纳出要点，从而加深对问题的认知、理解和记忆。有利于突出重点，并涵盖全部课程内容，同时锻炼提高自己的自学能力。

4、在自学过程中，既要注重理论知识，也应重视实际运用能力的培养。如绩效管理相关理论在人力资源管理中的绩效管理中进行实践。

 

四、对社会助学的要求

1.社会助学者应根据本大纲规定的考试内容和考核目标，认真钻研自学考试指定教材，明确本课程与其他课程不同的特点和学习要求，对自学应考者进行切实有效的辅导，引导他们防止自学中的各种偏向，把握社会助学的正确导向。

2.要正确处理基础知识和应用能力的关系，努力引导自学应考者将识记、理解与应用联系起来，把基础知识和理论转化为应用能力，在全面辅导的基础上，着重培养和提高自学应考者的分析问题和解决问题的能力。

3.要正确处理重点、次重点和一般的关系。课程内容有重点、次重点和一般之分，但考试内容是全面的，而且三者之间是相互联系的，不是截然分开的。社会助学者应指导自学应考者全面系统地学习教材，掌握全部考试内容和考核知识点，在此基础上再突出重点。总之，要把重点学习同兼顾一般结合起来，切勿孤立地抓重点，把自学应考者引向猜题押题。

4．助学学时建议。本课程共6学分，助学建议不少于108学时，课程学时分配见下表，考生也可参考该表安排自学时间。

章次	课程内容	助学学时
1	概论	13
2	绩效管理工具	20
3	绩效计划	13
4	绩效监控	12
5	绩效评价	17
6	绩效反馈	17
7	绩效薪酬	16
总计		108

五、关于命题考试的若干规定

1、本大纲各章所提到的内容和考核目标都是考试的内容。

2、试卷中对不同能力层次要求和试题所占的比例大致是：“识记”为30%，“理解”为40%，“应用”为30%。

3、试题难易程度要合理，可分为四档：易、较易、较难、难，这四档在每份试卷中所占比例依次为2：3：3：2左右。

4、每份试卷中，各类考核点所占比例约为：重点占65%，次重点占25%，一般占10%。

5、试题题型一般分为：单项选择题、多项选择题、名词解释题、简答题、论述题和案例分析题等。

6、考试采用闭卷笔试。考试时间为150分钟，采用百分制评分，60分为及格。

六、题型示例（样题）

（一）单项选择题

 科学管理理论代表人物是（     ）

A.泰勒    法约尔   C.麦格雷戈   D.韦伯

（二）多项选择题

 绩效申诉的原则有（     ）

A.对事不对人    B.责任导向   C.事实导向   D.合理原则

（三）名词解释题

  请对绩效工具做名词解释。

（四）简答题

  简要回答目标管理的类型有哪些？

（五）论述题

详述绩效管理和战略性人力资源管理的区别与联系。

（六）案例分析题

根据华为公司的员工持股计划案例，试运用相关理论，分析华为公司在员工持股计划中有哪些成功经验。