天津市高等教育自学考试课程考试大纲
课程名称：项目管理（含实践）
课程代码：03346 01465
第一部分 课程性质与目标
一、课程性质与特点
本课程系统地阐述了项目管理的基本理论、原则、方法和技术，重点介绍从项目启动、项目计划、项目执行、项目控制直至项目收尾整个过程所涉及的项目组织、项目整体管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目干系人管理、项目集管理等关键内容。
二、课程目标与基本要求
作为管理学的重要分支，项目管理已经成为集多领域知识为一体的综合性交叉学科，被公认为是一种有生命力并能实现复杂的企业目标的良好方法。现在，几乎所有行业和领域都在尝试着将工作任务细分为一个个相对独立的“项目”进行管理和运作。项目管理的应用领域得到空前的拓展。所以，学习项目管理知识和方法，已不仅是每一位项目管理者履行职责的能力需求，而且已成为我们开拓思维方法、提高工作效率的必修课。
本课程的总体教学目标：
1、明确了解项目管理者的角色、职责和知识、技能要求；
2、理解项目管理的思维和方法；
3、掌握项目管理的工具和方法；
4、能够运用项目管理的理论和工具来发现问题、分析问题和解决问题；
5、掌握项目管理做事的特点：体系化、程序化、可视化、动态化。
基本要求如下：
要求学生在完成项目管理课程的学习后应具备如下四个方面的知识和能力：
1、专业知识：系统掌握项目管理相关的基础理论、方法及技能；了解项目管理相关的前沿问题、动态及趋势；
2、批判性思维能力：能够客观、独立地评价项目管理相关文献与实践问题；能够思辨性地理解和分析项目管理案例中的信息和数据；能够正确运用所学知识与方法，通过实战演练加深对项目管理理论的实际应用中的认识，解决项目管理的实践问题；
3、有效沟通能力：书面报告结构合理，主题明确，逻辑严谨，语句通顺；口头表达条理清晰、准确，有独立见解；
4、团队合作能力：能够理解和尊重团队成员的差异，积极参与团队合作；能够为实现项目团队的目标贡献自己建设性的意见。
三、与相关课程的联系与区别：
本课程与管理科学与工程专业的其他基础与专业课程有密切的联系。它以《管理学原理（中级）》等课程为基础。
第二部分 考核内容与考核目标
第一章 绪 论
一、学习目的与要求
本章从总体上对项目管理进行了框架描述，重点对项目管理相关的基本概念进行了阐述，具体包括项目、项目生命周期、里程碑、可交付成果、项目干系人、项目经理、项目管理办公室以及项目管理十大知识领域。掌握这些基本概念对后续章节的学习和理解非常重要。
本章需要掌握项目的含义与基本特征，理解项目生命期的阶段划分，理解里程碑和可交付成果的含义，理解项目干系人的含义，了解项目经理在项目中的作用、权限和职责，了解项目管理办公室的含义和作用，掌握项目管理的含义、特征、要素及工作过程等相关知识点。
二、考核知识点与考核目标
（一）项目的含义和特征（次重点）：
识记：项目是一项有待完成的任务或努力，有特定的环境与要求；项目是在一定的组织结构内，利用有限的资源在规定的时间内完成的任务或付出的努力；项目的特征包括一次性、独特性、资源制约性、组织的临时性和开放性、后果的不可挽回性等；
理解：不同专家对项目的定义、 项目与日常运作的区别、项目的生命期。
应用：项目经理在项目团队中的地位体现。
（二）项目管理概述
1．项目管理的含义（重点）：
识记：项目管理的目的、项目管理的主体、项目管理的职能。
理解：不同学者对项目管理的定义 。
2.项目管理的特征（重点）。
识记：创造性、复杂性、项目管理需要专门的组织、团队和项目经理。
3．项目管理的要素（次重点）。
理解：项目管理要素发展历程。
识记：项目管理的三要素、四要素、五要素、六要素。
4．项目管理的工作过程（次重点）
理解：项目启动过程、项目规划的过程、项目执行过程、项目控制过程、项目收尾过程的概念。
应用：项目管理的工作过程在实践中的应用
5．项目生命期阶段与项目管理过程的关系（次重点）
理解：项目生命期阶段和管理工作过程的关系。
第二章 项目组织
一、学习目的与要求
项目组织是为完成特定的项目任务而建立起来的、从事项目具体工作的载体。常见的项目组织结构类型有三种：职能型组织结构、项目型组织结构和矩阵型组织结构。根据项目经理与职能经理权限的大小，又可将矩阵型组织结构分为弱矩阵式、平衡矩阵式和强矩阵式三种类型。这些组织结构都有各自的优缺点以及不同的特征。
通过本章的学习需要理解组织及其基本特征、理解项目组织的含义、掌握建立项目组织的工作过程、理解常见项目组织结构类型的基本特征及其优缺点、理解项目组织结构选择的原则和需要考虑的因素。
二、考核知识点与考核目标：
（一）项目组织相关概述（重点）：
识记：建立项目组织的工作过程。
理解：组织的含义、项目组织的含义。
（二）项目组织结构的类型（重点）：
识记：职能型组织结构、项目型组织结构、矩阵型组织结构的特征以及不同组织结构的优缺点。
理解：三种不同组织结构的示意图。
（三）项目组织结构的选择（次重点）
1.项目组织结构选择的原则
识记：项目组织结构选择的原则。
2．项目组织结构选择的影响因素
识记：选择项目组织结构应考虑的关键因素。
第三章 项目整体管理
一、学习目的与要求
本章首先介绍了项目整体管理的含义和工作内容，然后分别从制定项目章程、制订项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、实施整体变更控制、项目或阶段收尾六个工作过程开展讨论，并详尽地介绍各个过程的依据、可采用的工具和方法以及得出的结果。
二、考核知识点与考核目标
（一）识记：项目整体管理的含义、项目管理工作过程。（重点）
（二）制定项目章程（重点）
识记：项目章程的制定步骤。
理解：制定项目章程的依据。
应用：制定项目章程的工具和方法
（三）制定项目管理计划（次重点）
识记：项目管理计划的概念、制定项目管理计划的主要工作。
理解：制订项目管理计划的工具和方法、制订项目管理计划的结果
（四）指导和管理项目执行（一般）：
识记：指导和管理项目执行的主要工作、指导和管理项目执行的依据。
理解：指导和管理项目执行的工具和方法。
（五）监督和控制项目工作（次重点）：
识记：监督和控制项目工作的过程。
理解：监督和控制项目工作的依据。
应用：监督和控制项目工作的工具和方法。
（六）实施整体变更控制（一般）：
识记：实施整体变更控制过程所包括的变更管理活动。
理解：实施整体变更控制的依据。
应用：实施整体变更控制的工具和方法。
（七）项目和阶段收尾（一般）
理解： 项目或阶段的管理收尾所进行的活动主要内容有哪些。
第四章 项目范围管理
一、学习目的与要求
本章首先对项目的范围管理进行概述，主要有项目范围管理的定义、项目范围管理的工作过程和项目范围管理的作用等。随后详细介绍了项目范围管理的六个过程，即规划项目范围管理、收集需求、定义范围、创建工作分解结构、确认范围、控制范围的依据、可采用的工具和方法以及各自的结果。本章最重要的知识点为创建工作分解结构的分解技术。
二、考核知识点与考核目标
（一）识记：项目范围管理的含义、项目范围管理的工作过程（重点）。
（二）规范范围管理（次重点）
识记：规范范围管理的依据。
理解：规范范围管理的结果。
应用：规范范围管理的工具和方法
（三）收集需求（次重点）
识记：收集需求的依据。
理解：收集需求的结果。
应用：收集需求的工具和方法。
（四）定义范围（一般）：
识记：定义范围的依据。
理解：定义范围的结果
应用：指导和管理项目执行的工具和方法。
（五）创建工作分解结构（重点）：
识记：工作分解结构的定义、工作分解结构的主要作用、创建工作分解结构的依据。
理解：创建工作分解结构的结果。
应用：创建工作分解结构的工具和方法。
（六）确认范围（一般）：
识记：确认范围的概念、目的。
理解：确认范围的结果。
应用：确认范围的工具和方法。
第五章 项目时间管理
一、学习目的与要求
本章首先介绍了项目时间管理的含义和时间管理的工作过程，之后又详尽地阐述了规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算持续时间、制订进度计划和进度控制各个过程的依据、采用的工具和方法以及得到的结果。本章重点应掌握的方法是节点图法、箭线图法、甘特图法、关键路径法、关键链法和计划评审技术等方法。
二、考核知识点与考核目标
（一）识记：项目时间管理的含义、项目时间管理的工作过程。（重点）
（二）规划进度管理（次重点）
识记：规划进度管理的含义及规划进度管理的依据。
理解：规划进度管理的结果。
（三）定义活动（次重点）
识记：收集需求的依据。
理解：定义活动的主要工作、结果。
应用：定义活动的工具和方法。
（四）排列活动顺序（重点）：
识记：箭线图法、节点图法。
应用：排列活动顺序的工具和方法。
（五）估算活动资源（次重点）：
识记：估算活动资源的定义、估算活动资源的依据。
理解：估算活动资源的结果。
应用：估算活动资源的工具和方法。
（六）估算活动持续时间（一般）：
理解：估算活动持续时间的主要工作和依据。
（七）制订进度计划（重点）：
识记：：关键路径法、关键链法和计划评审技术。
应用：制订进度计划的工具和方法。
（八）控制进度（次重点）：
识记：控制进度的主要工作、依据。
应用：控制进度的工具和方法。
第六章 项目成本管理
一、学习目的与要求
本章首先介绍了项目成本管理的含义、理念、需要考虑的因素和四个工作过程：规划成本管理、估算成本、制定预算、控制成本；其次分节详尽地阐述了这四个工作过程的依据、工具和方法以及结果。本章应掌握的重点内容是项目成本汇总、偏差分析技术、待完成绩效指数和储备分析等工具和方法。
二、考核知识点与考核目标
（一）识记：项目成本的含义和构成、影响项目成本的因素、项目成本管理的概念。（重点）
理解：项目成本管理的含义及工作过程。（重点）
（二）规划成本管理（次重点）
识记：规划成本管理的依据。
理解：规划成本管理的结果。
（三）估算成本（重点）
识记：估算成本的概念及主要工作。
理解：估算成本的依据。
应用：估算成本的工具和方法。
（四）制定预算（重点）：
识记：制定预算的主要工作。
应用：制定预算的工具和方法。
（五）控制成本（次重点）：
识记：控制成本的目的、主要工作。
理解：控制成本的结果。
应用：控制成本的工具和方法：偏差分析技术、待完成绩效指数和储备分析。
第七章 项目质量管理
一、学习目的与要求
本章首先介绍了质量、质量管理和项目质量管理的含义、理念以及项目质量管理的工作过程。然后，详尽地阐述了项目质量管理各个过程的依据、采用的工具和方法以及各个过程产生的结果。本章应重点掌握成本收益分析、控制图、质量标杆法、因果图、帕累托图、控制图、统计抽样等技术的具体应用。
二、考核知识点与考核目标
（一）识记：项目质量管理的含义。（重点）
理解：质量的含义及质量管理的含义。（重点）
（二）规划质量管理（重点）
识记：规划质量管理的工具和方法：成本收益分析、控制图、质量标杆法、因果图、帕累托图、控制图、统计抽样。
理解：规划质量管理的结果。
（三）实施质量保证（重点）
识记：实施质量保证的内容。
应用：实施质量保证的工具和方法。
（四）执行质量控制（次重点）
识记：执行质量控制主要包含的内容。
理解：执行质量控制的工具和方法。
第八章 项目人力资源管理
一、学习目的与要求
本章首先介绍了项目人力资源管理的含义和项目人力资源管理的工作过程。然后分节详述人力资源管理的四个工作过程，即规划人力资源、组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队，以及各个过程的依据、工具和方法及结果。本章应重点掌握组建、建设和管理项目团队的工具和方法。
二、考核知识点与考核目标
（一）识记：项目人力资源管理的含义。（重点）
理解：项目人力资源管理的过程。（重点）
（二）规划人力资源管理（次重点）
识记：规划人力资源管理的步骤。
理解：用于制订人力资源管理计划的内容。
应用：规划人力资源管理的工具和方法。
（三）组建项目团队（重点）
识记：项目团队的特征、组建项目团队的主要工作。
应用：组建项目团队的工具和方法。
（四）建设项目团队（重点）
识记：建设项目团队的主要工作、建设项目团队的依据。
应用：建设项目团队的工具和方法：人际沟通技能、项目人员培训、团队建设活动、团队行为规范、集中办公、人员激励、人事测评工具。
（五）管理项目团队（重点）
识记：管理项目团队的主要工作、依据。
应用：管理项目团队的工具和方法。
第九章 项目沟通管理
一、学习目的与要求
本章首先介绍了沟通的含义和项目沟通管理含义及项目沟通管理工作过程。随后详细介绍了项目沟通管理的三个过程，即规划沟通管理、管理沟通和控制沟通，以及各个过程采用的依据、工具和方法及结果。本章最为重要的知识是沟通分析技术。
二、考核知识点与考核目标
（一）识记：项目沟通以及项目沟通管理的含义。（重点）
（二）规划沟通管理（次重点）
识记：规划沟通管理的概念及主要工作。
应用：规划沟通管理的工具和方法：沟通需求分析、项目沟通技术、项目沟通模型、项目沟通方式、会议。
理解：沟通管理计划通常包含的内容。
（三）管理沟通（次重点）
应用：管理沟通的工具和方法。
（四）控制沟通（重点）
识记：控制沟通的含义及主要工作。
第十章 项目风险管理
一、学习目的与要求
本章对项目风险管理的相关知识点进行了比较详细的介绍。首先介绍了风险、项目风险、项目风险管理的含义及工作过程。然后依次介绍项目风险管理的六个阶段，即规划风险管理类、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、控制风险，以及各个阶段采用的依据、工具和方法及其结果。本章应重点掌握的是实施风险定性分析和定量分析的工具和方法。
二、考核知识点与考核目标
（一）识记：项目风险的分类、项目风险管理的含义。（重点）
（二）规划风险管理（次重点）
识记：规划风险管理的主要工作。
应用：规划风险管理的工具和方法。
（三）识别风险（次重点）
识记：项目风险的来源分布。
应用：识别项目风险的工具和方法。
（四）实施定性风险分析（重点）
应用：实施定性风险分析的工具和方法。
（五）实施定量风险分析（重点）
理解：实施定量风险分析的主要工作。
应用：实施定量风险分析的工具和方法。
（六）实施定量风险分析（一般）
识记：规划风险应用的主要工作。
理解：规划风险应对的工具和方法。
第十一章 项目采购管理
一、学习目的与要求
本章首先介绍了项目采购的含义及其主要工作过程。然后分章节详细介绍项目采购的四个阶段，即规划项目采购、实施采购、控制采购和结束采购。本章应该重点掌握实施采购的工具和方法。
二、考核知识点与考核目标
（一）识记：项目采购的分类、询价采购定义、直接采购的定义、项目采购管理的含义。（重点）
理解：项目采购管理的工作过程。（重点）
（二）规划采购管理（次重点）
识记：规划采购管理的含义、主要工作。
理解：规划采购的依据。
应用：规划采购的工具和方法。
应用：规划采购的结果
（三）实施采购（重点）
识记：实施采购的概念、主要工作。
应用：实施采购的工具和方法：投标人会议、建议书评估技术、独立估算、专家判断法、广告、分析技术、采购谈判。
（四）控制采购（重点）
应用：控制采购的工具和方法。
（五）结束采购（一般）
识记：结束采购的依据。
第十二章 项目干系人管理
一、学习目的与要求
本章首先介绍了项目干系人的含义和项目干系人管理的工作过程。随后详细介绍了项目干系人管理的四个阶段，即识别干系人、规划干系人管理、管理干系人参与和控制干系人参与，以及各阶段采用的依据、工具和方法及其结果。本章最为重要的工具和方法是干系人分析和分析技术。
二、考核知识点与考核目标
（一）识记：项目干系人管理的工作过程。（重点）
（二）识别干系人（重点）
识记：识别干系人的依据。
应用：识别干系人的工具和方法。
（三）规划干系人管理（次重点）
识记：规划干系人管理的定义。
应用：规划干系人的工具和方法。
（四）管理干系人参与（一般）
识记：管理干系人参与所包括的内容。
第十三章 项目集管理
一、学习目的与要求
本章首先介绍了项目集的含义并分析了项目集与项目组合和项目的关系，以及项目集管理与项目组合管理和项目管理的关系，并介绍了项目集管理的实施。本章主要需要理解项目集与项目集管理的特点。
二、考核知识点与考核目标
（一）识记：项目集和项目集管理含义。（重点）
理解：项目集管理的特点。（重点）
（二）项目组合管理、项目集管理与项目管理三者之间的关系（重点）
识记：项目组合管理、项目集管理与项目管理三者之间的关系。
第十四章 A房地产项目管理实例
一、学习目的与要求
由于项目管理做事的特点主要体现在四个方面：系统化、程序化、动态化和可视化，因此，本章尝试着从承包商Z公司的角度，以W房地产公司作为项目开发商的一项A高档办公住宅两用建筑（以下简称A项目）为背景，基于项目生命周期的管理工作过程，围绕项目管理的十大知识领域叙述项目管理工具和方法的具体应用，以便使读者对项目管理的实践工作过程有更加深刻的体会。
二、考核知识点与考核目标
（一）项目启动阶段（次重点）
识记：项目启动阶段工作流程。
理解：识别项目干系人的方法。
应用：制定项目章程的方法
（二）项目规划阶段（重点）
理解：项目整体管理设计的规划工作。
应用：项目范围管理的规划流程、项目工作分解结构、项目时间管理的规划工作流程。
识记：项目成本管理涉及的规划工作。
（三）项目执行阶段（重点）
识记：项目部为使项目顺利实施，需要制定的措施、项目质量保证。
应用：项目绩效考核与奖励方法。
（四）项目控制阶段（次重点）
应用：项目阶段性评审报告、项目变更申请。
理解：成本控制、进度控制、质量控制、风险控制。
（五）项目收尾（一般）
应用：项目收尾的工作流程。
第三部分 有关说明与实施要求
一、考核目标的能力层次表述
本课程的能力考核目标共分为三个能力层次：“识记”、“理解”、“应用”。各能力层次为递进等级关系，后者必须建立在前者的基础上，其含义是：
识记：能够识别和记忆本课程中的有关名词、概念及规律的主要内容，并能够根据考核的不同要求，做出正确的表述、选择和判断。
理解：能够领悟和理解本课程中有关概念及规律的内涵，全面把握基本概念、基本原理、基本方法，能掌握有关概念、原理、方法的区别与联系，并能够根据考核的不同要求，对问题进行逻辑推理和论证，做出正确的判断、解释和说明。
应用（包含简单应用和综合应用）：能在理解掌握的基础上，联系实际、运用现代意识对其理论价值和缺陷不足予以分析和评价，是既要求理论掌握、又要求具备分析论证能力的高层次要求；能综合运用管理学、数学、运筹学等方面的知识，解决项目中的问题。
二、指定教材
指定教材为考生自学、社会助学和考试命题的依据。
指定教材：《项目管理》（第2版） 骆珣主编 机械工业出版社 2015年12月
三、自学方法指导
1、自学时必须要认真阅读教材，开始阅读每一章之前，应先认真学习大纲中有关该章的考核知识点、自学要求以及对知识点的能力层次要求和考核要求。以便在阅读教材时做到心中有数，有的放矢。
2、使用教材时，应注意将精读与泛读相结合，应在泛读即通读的基础和掌握较全面的知识背景条件下，对考核知识点进行重点地逐段细读，逐句推敲，以求做到对基本概念深刻理解，对历史脉络彻底弄清，对基本理论牢固掌握。切忌在没有全面学习教材的情况下孤立地抓考核知识点，以免生吞活剥，不能真正地理解和灵活地运用。
3、在自学过程中，既要思考问题，也要做好阅读笔记，把教材中的基本概念术语、基本理论、项目相关的工具和方法加以整理，归纳出要点，从而加深对问题的认知、理解和记忆。有利于突出重点，并涵盖全部课程内容，同时锻炼提高自己的自学能力。
4、在自学过程中，既要注重理论知识，也应重视实际运用能力的培养。如在不同的项目中应该采用什么样的项目组织结构等等。
四、对社会助学的要求
1.社会助学者应根据本大纲规定的考试内容和考核目标，认真钻研自学考试指定教材，明确本课程与其他课程不同的特点和学习要求，对自学应考者进行切实有效的辅导，引导他们防止自学中的各种偏向，把握社会助学的正确导向。
2.要正确处理基础知识和应用能力的关系，努力引导自学应考者将识记、理解与应用联系起来，把基础知识和理论转化为应用能力，在全面辅导的基础上，着重培养和提高自学应考者的分析问题和解决问题的能力。
3.要正确处理重点、次重点和一般的关系。课程内容有重点、次重点和一般之分，但考试内容是全面的，而且三者之间是相互联系的，不是截然分开的。社会助学者应指导自学应考者全面系统地学习教材，掌握全部考试内容和考核知识点，在此基础上再突出重点。总之，要把重点学习同兼顾一般结合起来，切勿孤立地抓重点，把自学应考者引向猜题押题。
4．助学学时建议。本课程共6学分（其中理论4学分，实践2学分），助学建议不少于108学时，课程学时分配见下表，考生也可参考该表安排自学时间。
|
章次 |
课程内容 |
助学学时 |
|
1 |
概述 |
5 |
|
2 |
项目组织 |
9 |
|
3 |
项目整体管理 |
8 |
|
4 |
项目范围管理 |
8 |
|
5 |
项目时间管理 |
10 |
|
6 |
项目成本管理 |
10 |
|
7 |
项目质量管理 |
8 |
|
8 |
项目人力资源管理 |
7 |
|
9 |
项目沟通管理 |
8 |
|
10 |
项目风险管理 |
8 |
|
11 |
项目采购管理 |
8 |
|
12 |
项目干系人管理 |
7 |
|
13 |
项目集管理 |
6 |
|
14 |
A房地产项目管理实例 |
6 |
|
总计 |
108 |
|
五、关于命题考试的若干规定
1、本大纲各章所提到的内容和考核目标都是考试的内容。
2、试卷中对不同能力层次要求和试题所占的比例大致是：“识记”为30%，“理解”为40%，“应用”为30%。
3、试题难易程度要合理，可分为四档：易、较易、较难、难，这四档在每份试卷中所占比例依次为2：3：3：2左右。
4、每份试卷中，各类考核点所占比例约为：重点占65%，次重点占25%，一般占10%。
5、试题题型一般分为：选择题（包括单项与多项）、名词解释题、简答题、论述、案例分析等。
6、考试采用闭卷笔试。考试时间为150分钟，采用百分制评分，60分为及格。
六、题型示例（样题）
（一）单项选择题
项目整体管理过程中经常使用的技术和方法是（ ）
A．专家判断法 B．观察调研法 C．偏差分析技术 D．计划评审技术
（二）多项选择题
1．项目组织选择的原则有（ ）
A．目标性原则 B．整体性原则
C．统一指挥原则 D．重要性原则
（三）名词解释
1.项目
2.项目组织
（四）简答题
职能型组织结构的优缺点都有哪些？
（五）论述题（略）
（六）案例分析题
老刘是A建设公司的项目经理。他身边的员工始终在抱怨该公司的项目工作氛围不好，沟通不足。老刘非常希望能够通过自己的努力来改善这一状况。因此他要求项目组成员无论如何每周必须按时来参加项目例会并发言，但对项目例会的具体要求应如何进行，老刘却不知如何规定。很快，该项目组成员就开始抱怨每周的例会目的不明、时间太长、效率太低、效果缺乏，等等，而且由于在项目例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响到了项目团队人际关系的融洽。为此，老刘非常苦恼。
（1）针对上述情况，请分析问题产生的可能原因。
（2）针对上述情况，你认为应该怎样提高每周项目例会的效果。
（3）针对上述情况，你认为除了项目例会之外，老刘还可以采取哪些措施来促进项目团队有效的沟通。
七、实践考核内容与实施要求
（一）实训项目一
M公司原本是一家专著于企业信息化的公司，在电子政务发展前景非常好的时候决定进入电子政务市场。其承接的第一个项目是开发一套工商授权审批系统。由于电子政务保密要求，该系统涉及到两个互不联通的子网：政务内网和政务外网。政务内网中储存着全部信息，其中包含部分机密信息；政务外网可以对公众开放，开放的信息必须得到授权。系统要求在这两个子网中的合法用户都可以访问到被授权的信息，访问的信息必须一致可靠，政务内网的信息可以发布到政务外网，政务外网的信息在经过审批后可以进入政务内网系统。
肖翔是该项目的项目经理，在了解到这个需求后认为电子政务项目建设和企业MIS项目有很大不同，有其特殊性，若照搬企业信息化项目原有的经验和方法必定失败。
肖翔专门招聘了熟悉网络互联互通的技术人员参与设计了解决方案，在经过M公司的严格评审后开始实施项目。
在项目交付时，虽然系统完全满足了项目保密性要求，但用户对系统用户界面提出了较大异议，认为不符合政务信息系统的要求和风格，操作也不够便捷，要求彻底更换。由于最初设计的缺陷，系统表现层和逻辑层紧密耦合，导致需要重新设计，而第二版的用户界面仍然没有达到用户的要求，最终又重写了部分代码才勉强通过用户验收。由于整个项目反复变更，项目团队成员产生了强烈的挫折感，士气低落，项目工期也比原先的计划超出一倍，项目成本超出预算的100%，项目用户满意度较低。
该项目最终的结果与公司的期望偏差很大，M公司决定暂时放弃进军电子政务市场，并要求相应的事业部进行业务转型，大幅度裁员，骨干技术人员流失严重。
（1）尝试对该项目的项目经理肖翔的工作进行评价。
（2）从范围管理的角度出发，如何避免导致该项目失败的问题？
（二）实训项目二
S公司两年前承包了L小区D的施工项目。合同规定工期两年，工期若延误将每天支付5万元延期赔偿费。S公司的现任总经理张松当时已经57岁，且当时身体状况不大好。考虑的公司未来将公司传给儿子小张，便决定将该工程全权由物流管理专业刚毕业的儿子小张负责。
在合同到期前半年，张松对项目进行检查，发现项目曾经被五次修改，并且至今尚未完成计划进度的60%。项目中的主要技术人员的安排非常不合理，截至张松调查时，项目技术人员对于项目如何施工还存在很多争议。
（1）试分析总经理张松在该项目中的失误。
（2）分析导致该项目延迟的原因。
（3）为保证该项目按时完成，张松是否应该对项目范围进行变更？具体应该采取哪些措施。
（三）实训项目三
X公司组织结构属于弱矩阵结构，该公司的项目经理刘峰正在接手公司售后部门转来的一个项目，要为某客户的企业管理软件实施重大升级。刘峰的项目组由四个人组成，项目组中只有资深技术人员万强参加过该软件的开发，主要负责研发软件最难的核心模块。根据公司与客户达成的协议，需要在一个月之内完成万强原来开发过的核心模块的升级。万强隶属于软件开发部，由于他在日常工作中经常迟到早退，软件开发部门经理张丹口头批评后仍没有改善，想要解雇万强。但是万强的离职会严重影响项目的工期，因此刘峰提醒万强要遵守公司的有关规定，并与软件开发部经理张丹协调，希望给万强一个机会，但万强仍然我行我素。项目开始不久，张丹口头告诉刘峰要解雇万强，为此，刘峰感到十分为难。
（1）从项目管理的角度，请简要分析造成刘峰为难的主要原因。
（2）请简要叙述面对上述困境应如何妥善处理。
（3）请简要说明该公司和项目经理应采取哪些措施以避免类似情况的发生。
（四）实训项目四
易阳是负责某行业一个大型信息系统集成项目的高级项目经理，因人手比较紧张，易阳从正在从事编程工作的专家中选择了小李作为负责软件子项目的项目经理，小李同时兼任模块的编程工作，这种安排导致了软件子项目的失控。
（1）分析导致软件子项目失败的可能原因。
（2）你认为易阳事先应该怎样做才能让小李作为子项目的项目经理，并避免软件子项目的失控？
（3）试概述典型的系统集成项目团队的角色构成，并叙述在组建项目团队．建设项目团队和管理项目团队方面所需的活动，结合实例说明。
（五）实训项目五
老刘是A建设公司的项目经理。他身边的员工始终在抱怨该公司的项目工作氛围不好，沟通不足。老刘非常希望能够通过自己的努力来改善这一状况。因此他要求项目组成员无论如何每周必须按时来参加项目例会并发言，但对项目例会的具体要求应如何进行，老刘却不知如何规定。很快，该项目组成员就开始抱怨每周的例会目的不明、时间太长、效率太低、效果缺乏，等等，而且由于在项目例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响到了项目团队人际关系的融洽。为此，老刘非常苦恼。
（1）针对上述情况，请分析问题产生的可能原因。
（2）针对上述情况，你认为应该怎样提高每周项目例会的效果。
（3）针对上述情况，你认为除了项目例会之外，老刘还可以采取哪些措施来促进项目团队有效的沟通。
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